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최근 "CEO, 고전에서 답을 찾다"라는 책을 읽었습니다. 여러모로 좋은 구절들이 많아서 함께 나누고자 올립니다.



"석가"

석가


불교의 개조로서 석가모니(釋迦牟尼) ·석가문(釋迦文) 등으로도 음사하며, 능인적묵(能仁寂默)으로 번역된다. 보통 석존(釋尊) ·부처님이라고도 존칭한다.
석가는 샤키아라 불리는 민족의 명칭이고 모니(muni)는 성자라는 의미의 무늬(muni)의 음사로, 석가모니라 함은 석가족(族) 출신의 성자라는 뜻이다.

본래의 성은 고타마(Gotama:瞿曇), 이름은 싯다르타(Siddhartha:悉達多)인데, 후에 깨달음을 얻어 붓다(Buddha:佛陀)라 불리게 되었다. 또한 사찰이나 신도들 사이에서는 진리의 체현자(體現者)라는 의미의 여래(如來:Tath嚆gata), 존칭으로서의 세존(世尊:Bhagavat) ·석존(釋尊) 등으로도 불린다.

출처 : http://mtcha.com.ne.kr/world-man/indo/man27-sugga.htm

불교에서는 믿음을 매우 강조한다. 믿음은 모든 석가의 어머니요, 깨달음에 드는 문이라는 등....

그러나 불료의 이러한 믿음은 다른 종교에서 말하는 믿음과는 본질적으로 다르다. 기독교의 믿음이 하나님에 대한 절대적 신앙이라면, 불교의 믿음은 인간성에 대한 확고한 신뢰이다.

인간은 무지하고 사악하기 이를 데가 없다. 그러므로 어떤 진신을 기대할 수 없다. 모든 면에서 한정된 인간의 능력으로 일체의 한정을 넘어선 절대적인 진리를 인식하려는 것부터가 인간의 오만일지도 모른다.

그러나 불교의 믿음은 인간의 이러한 사악함과 유한성에 절망하지 않고 인간성을 끝까지 신뢰하는 것이 결정적인 특징이다.

다시 말하면 인간은 스스로 깨달을 수 있는 능력이 있으며, 자기 구원을 스스소 실현할 힘이 있다는 것이다.

<법화경>에 나오는 상불경 보살은 이러한 뜻을 잘 보여준다. 상불경 보살은 사람들을 대할 때마다 "당신들은 석가가 될 것입니다."라고 말했다고 한다.

사람들이 그를 조소하고 나무라도, 심지어는 몽둥이로 대리고 돌을 던져도, 그는 이 모든 괴로움을 감내하면서 "당신들은 석가가 될 것입니다."라는 말을 멈추지 않고 한결같이 예배하였다고 한다.

이 이야기는 불교적 믿음의 극치를 보여준다. 사람을 사람으로 존경함은 물론, 각가의 마음속에 누구나 석가의 성품이 있음을 깨우쳐준다.

이 유명항 상불경 보살 이야기는 경영자들에게 사람이 기업의 가장 중요한 자산이라는 사실을 일깨워준다.
스탠포트 대학의 제프리 페퍼 교수가 출간한 <사람이 경쟁력이다.>라는 책을 보면, 서양의 경영자들도 이 사실에 눈뜨고 있다는 것을 알 수 있다.

하버드 경영대학원의 마이클 포터 교수가 1980년 <경쟁전략>이라는 책을 써낸 이후, 세계의 많은 기업들은 자기 회사만의 독특한 경쟁우위를 갖추고, 또 그것을 지키는데 각별한 신경을 써왔다. 그들은 기술과 마케딩에 엄청난 투자를 하고, 시장에서 전략적 위치를 차지하려고 노력하여 왔다. 그러나 페퍼 교수의 연구에 다르면 1972년에서 1992년에 걸쳐 가장 높은 수익률을 올린 다섯 회사의 공통점은 한마디로 말해 "사람을 잘 관리하는 것"이었다.
세계적인 기업들의 성공 비결은 사람의 무한한 잠재력을 인정하고 그것을 꾸준하게 개발하고 활용하는 것이다.

하버드 경영대학원의 벤슨 샤피로 교수는 하버드에서 가르치려고 하는 경영철학을 아래와 같이 표현한 적이 있다.

사람이 중요하고 사람만이 일을 해 낼 수 있다.

 

경쟁시대가 끝나지 않는 이상 회사가 전략적 경쟁우위를 갖추려면 생각해 낼 수 있는 모든 자원을 활용해야 한다. 즉 모든 기업은 자사의 생산성, 효율, 제품 및 서비스의 품질을 향상시키기 위해 끊임없이 피나는 노력을 해야 한다.

그래야 장기적으로 살아 남을 수 있다. 그렇게 하려면 경영자는 "회사의 으뜸가는 보배 = 직원"이라는 사실을 늘 염두에 두고 직원들의 잠재력, 특히 지적 잠재력과 기업가 기질이 빛을 발할 수 있도록 힘을 기울여야 한다.

 

유리하다고 교만하지 말고, 불리하다고 비굴하지 말라.
무었을 들었다고 쉽게 행동하지 말고, 그것이 사실인지 깊이 생각하여 이치가 명확할 때 과감하게 행동하라.

- 잡보장경

윈스턴 처칠은 “미래의 제국은 두뇌의 제국이다.”라고 말한바 있다. 미래학자 앨빈 토플러는 앞으로 “지식”이 가장 큰 힘의 원천이 될 것이라고 예언했다.

불교 핵심 사상중 하나는 "남을 이롭게 하면 그 이로움이 결국 자기에게 돌아온다"는 자리이타 정신이다.




세네카(Lucius Annaeus Ceneca)는 기원전 4년에 태어나 서기 65년 네로 황제의 명령으로 스스로 목숨을 끊어야 했다. 로마의 대표적인 철학자이자 정치가, 그리고 문필가였다.

세네카의 가장 큰 관심사는 “행복한 삶”을 사는 것이었다. 그래서 그의 저술의 상당한 부분은 이 커다란 목표를 어떻게 달성하느냐에 관한 것이었다.

경영전략 분야의 세계 최고의 전문가로 꼽히는 마이클 포터(Michael  E. Porter) 하버드 경영대학원 교수는 다음과 같이 말했다.

전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 정하는 것이다.


많은 사람들이 21세기는 지식사회(Knowledge Society)가 될 것이라고 말한다. 앞으로 지식은 매우 희귀한 자원이면서 동시에 결정적인 무기가 될 것이다. 따라서 지식을 얻기 위하여 학습의 중요성이 강조된다.

  1. 제품의 수명주기가 짧아지고 있다.
  2. 지식의 생산량이 급증하고 있다.
  3. 전반적인 회사업무의 수준이 올라가고 있다.
  4. 경쟁우위의 원천이 되는 것은 직원이다.
  5. 교육기회가 기업의 매력요인으로 작용한다.

 

많은 전문가들의 경험에 따르면 회사가 맞딱뜨린 문제를 해결하기 위한 노력과 경영학습을 결합하는 가장 좋은 방법은 관련 부서들이 참가하는 워크숍이다. 이 워크숍을 통하여 문제해결을 할 수 있는 귀중한 학습경험을 하게 된다.

1885년 2월 12일 당시 69살이었던 독일 수상 비스마르크는 제국의회에서 다음과 같이 말했다.

나는 내가 사는 한 배운다. 나는 오늘도 배우고 있다.







손자는 전쟁에서 속전속결의 중요성을 강조하였다.
전쟁을 해서 이길지라도 시간을 오래 끌면 병기가 무디어 지고 병사들은 사기가 떨어진다. 그리하여 군대가 성을 공격하면곧 힘이 다하고, 또한 전투가 길어지면 나라의 재정이 바닥나게 된다.

그러므로 전쟁은 졸속으로 하는 한이 있더라도 빨리 끝내야 한다는 말은 들었어도, 뛰어난 작전치고 오래끄는 것을 본 적이 없다. 무릇 질질 끄는 전쟁이 나라에 혜택을 준 적은 지금까지 없었다.

손자병법 제2장 작전편


실제로 IT 업게에는 "1 week 1 point"라는 룰이 있다. 즉 1주일 늦으면 가격이 1% 하락한다는 것이다.


누구나 살다보면 정말로 귀중한 것, 대한한 것은 눈에 잘 보이지 않고 표현하기도 어렵다는 생각을 하게 된다. 그것은 기업경영에서도 마찬가지다. 일본 히도쓰바시 대학의 이타미 히로유키 교수는 기업이 보유하고 있는 여러가지 경영자원중에서 이른바 "보이지 않는 자산(Invisible Asset)"의 중요성을 크게 부각시켰다.

그가 말하는 보이지 않는 자산이란, 구체적으로 기업의 기술력, 상표 지명도, 직원의 사기, 생산 노하우, 신용, 조직풍토 등을 말한다. 그렇다면 보이지 않는 자산은 어떤 특징을 가지고 있는가?

  • 돈이 있어도 살 수 없다. 그래서 스스로 만들거나 쌓아가는 수 밖에 없다.
  • 만들거나 쌓는데 시간이 걸린다. 보이지 않는 자산은 돈이 있어도 살 수 없고 만들거나 쌓는 데도 시간이 걸리므로, 타사와 경쟁에서 좋은 차별화의 원천이 될 수 있다.
  • 일단 확보하면, 여러가지 형태로 동시에 이용할 수 있다.
  • 사업을 잘해 나가는데 필요하다.


 

http://www.squidoo.com/onwar

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1832년에 출간된 프러시아 장교 칼 폰 클라우제비츠(Carl von Clausewitz, 1780~1831)의 <전쟁론>은 오늘날에도 그 빛을 전혀 잃지 않고 있는 군사학 내지 전략론의 명저이다.


클아우제비츠가 꼽는 성공요인은 "여러 방향에서의 기습"이다. 그가 말하는 "싸움터"를 "통제하여야 하는 경쟁의 현장"으로 해석하고, 이 요인의 경영학적 시사점을 생각해보자.


마이클 포터는 그의 명저 <경쟁전략>과 <경쟁우의>에서 한 상업에서 경쟁의 강도를 결정하는 다섯가지 요소를 제시한 바 있다.

  1. 공급자: 복수의 공급자들과 거래하라. 그리하여 어느 한 특정업체에 대한 의존도를 줄이고, 공급자들끼리 서로 경쟁하도록 만들라.
  2. 현재의 경쟁사들: 앞에서 언급한 "최저가격 보장전략" 같은 세련된 정책을 써서 경쟁사들의 행동을 예측가능하게 만들고, 그들이 파괴적으로 행동하지 못하게 하라. 물론 당신의 회사가 현재 시장을 독점하고 있거나 인수/합병으로 독점을 하게 될 상황이라면 굳이 그럴 필요가 없다.
  3. 구매자: 당신 회사의 제품에 대한 수요가 늘 충분하도록 하라. 이렇게 하기 위한 관건은 당연히 고객의 욕구를 충족시키는 차별화된 제품을 끊임없이 내놓은 것이다.
  4. 대체제품: 당신의 제품을 대체할 수 있는 제품이 시장에 없도록하라. 설사 있다 하더라도 그것이 당신 제품보다 비싸야 한다. 만일 당신의 제품보다 더 좋거나 더 산 대체품이 나오면, 당신은 즉각 더 나은 대안을 제시해야 한다.
  5. 잠재적 경쟁사들: 상표인지도를 높이는 등의 여러가지 전략적 수단을 동원하여 새로운 경쟁사가 시장에 들어오지 못하게 하라. 만일 잠재적인 경쟁사가 "우리가 새 시장에 들어가면 값이 떨어지고 따라서 수익전망이 좋지 않을 것이다."라고 판단하면, 그 회사는 시장 진입을 포기할 것이다.

전략이란 전쟁의 목적을 달성하기 위하여 전투를 활용하는 것이다. 따라서 전략은 전체 전쟁행위에 대하여 그 전쟁의 목적에 맞는 목표를 설정하여야 한다.

즉 전략은 전쟁계획을 짜고, 이 목표를 달성으로 이어질 수 있는 일련의 행위를 목표와 연결시키는 것이다.





피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)는 20세기에 가장 영향력있는 경영사상가였다.

IT 혁명의 승자는 현재의 하드웨어나 소프트웨어 회사가 아니고, 지식과 컨텐츠를 다루는 출판사라고 예견하였다.

기업의 성공 열쇠는 헌식적인 직원들이다.

지식노동자는 우두머리도 아니고 단순노동자도 아닌 그 중간에 있는 존재이다. 즉 자신의 가장 중요한 자산인 두뇌력을 개발하는 책임이 있고, 자신의 경력을 더 많이 스스로 관리해야 하는 일종의 사업가(Enterpreneurs)이다.





헤르만 지몬(Hermann Simon)은 피터 드러커와 더불어 독일어권 지역에서 가장 존경받는 경영학자이다.

기업은 고객지향적이면서 동시에 기술지향적이어야 한다. 전략은 외부의 기회와 내부의 자원에 모두 초점이 맞추어져야 한다.
혁신은 제품 및 과정을 겨냥해야 한다.
시장은 동시에 좁게도(기술, 고객집단) 넓게도(지역, 세계시장) 정의할 수 있다. 기업은 효과(장기)와 효율(단기) 모두를 목표로 삼아야 한다.

경영자는 넓은 시야로 끊임없이 새로운 기회를 모색하고 포착해야 한다.



이 책에 등장하는 8명의 사상가 가운데 가장 귀한 사상을 전파하는 사람은 당연히 석가라고 생각한다. 그의 사상은 기업의 윤리와 책임을 강조하는 지금의 기업환경에 매우 귀한 지침이 되고 있다.

특히 사람을 가장 중요하게 생각하는 상불경 보살의 이야기는 사람이야말로 가장 중요한 자산이라는 점을 극명하게 일깨워주는 아주 좋은 사례라고 생각한다.

사람을 구조조정의 대상이나 도구로만 본다면 결코 그 기업은 발전할 수 없을 것이다. 왜냐하면 지식시대에는 자신의 지식을 회사에 이익과 발전에 기여할 수 있는 직원을 많이 확보한 회사만이 성장할 수 있기 때문이다.

만약 사람을 하나의 도구로만 본다면 결코 그런 회사는 앞으로 성장할 수 없을 것이다.

하지만 아직도 여전히 우리나라의 경영자들은 직원을 회사의 도구로만 생각하는 경향이 많다. 이는 회사의 발전을 가로막고 직원들의 발전을 가로막는 전 근대적인 사고방식이며 경영철학이다.

따라서 석가의 사상처럼 사람을 중요하게 생각하는 경영관을 가진 CEO 만이 새로운 지식 시대에 최고의 회사를 만들 수 있다고 확신한다.
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작년인가 차를 타고 가다가 라디오 프로그램에서 “특이점이 온다”라는 책을 소개하는 것을 들은 기억이 난다.

기술이 인간을 초월하는 순간에 대한 평론가들의 이야기들을 들으면서 참 재미있을 것 같은 책이라는 생각을 했었다.

한참을 잊고 지냈는데 우연히 오늘 어느 분의 블로그에서 이 책의 독서평을 보았다.

아 이 책~ :-) 이거 평론가들이 정말 재미있게 한참을 소개했던 책인데 정말 한번 읽어봐야겠군~

이란 생각이 들었다.

바로 냅다 온라인 서점으로 달려가서 책을 주문했다. 연말이라 그런지 할인이 많이 된다. (^-^)v

총 840 페이지라는 엄청난 분량의 책인데 천천히 한번 읽어 봐야겠다. 근데.. 이런 책이 자꾸 쌓이네 ^^;;

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jangsunjin
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간만에 좋은 관점을 가진 책을 읽었습니다. 간간히 너무 80/20의 법칙으로 짜 맞추려는 의도가 많이 있었지만 이 법칙자체는 매우 활용할 만한 것이라고 생각합니다.

특히 중요한 의사결정이나 선택을 하여야 하는 경우 확률을 50/50으로 보지 않고 80/20으로 본 후에 가장 집중해야할 20%에 집중하고 선택할 수 있는 기준을 마련하여 주었습니다.

이러한 시각은 결코 일반적인 시각이 아니라고 생각합니다. 다음은 책의 내용중 중요한 부분을 발췌하여 올립니다.



80/20 법칙이란 적은 노력/투입량/원인으로 성과/산출량/결과의 대부분을 이루어 내는 것을 말한다.


80/20 법칙은 100여년전의 이탈리아 경제학자인 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto, 1848~1923)가 처음으로 주장한 이후 파레토의 법칙, 파레토의 원칙, 80/20 법칙등으로 불리운다.


좋아하는 일을 자신의 일로 만들고, 자신이 하는 일을 즐기자. 부자가 된 사람들은 거의 모두 자신들이 즐기는 일을 하면서 부라는 보너스를 받은 사람들이다.
20%의 사람들이 전체 부의 80%까지 독점하고 있다. 똑같은 20%가 두가지를 모두 누리고 있는 것이다.

최상의 시간 활용법 10가지

  1. 인생의 목표에 맞는 일을 한다.
  2. 항상 하고 싶었던 일을 한다.
  3. 80%의 성과를 만들어 내는 20%의 일을 한다.
  4. 최소의 시간으로 최대의 성과를 거둘 수 있는 혁신적인 방법을 생각한다.
  5. 다른 사람이 "넌 할 수 없어!"라고 말한 일을 한다.
  6. 다른 분야에서 누군가가 큰 성공을 거둔 일을 한다.
  7. 자기만의 창의성을 살리는 일을 한다.
  8. 다른 사람에게 맡기면서, 나는 비교적 즐겁게 할 수 있는 일을 한다.
  9. 상식을 벗어난 시간활용법을 익힌 유능한 사람과 함께 일한다.
  10. 지금이 아니면 평생 할 수 없는 절호의 기회라고 생각하는 일을 한다.


80/20 법칙은 카오스 이론과 무엇이 같은가?

1. 불균형의 법칙
카오스 이론과 80/20 법칙의 공통점은 바로 불균형의 문제이다. 두 이론은 이 세상의 불평등하다고 주장한다. 세상은 직선처럼 단순한 형태가 아니며 원인과 결과의 값이 동일한 경우도 거의 없다. 또한 일부이 힘이 항상 다른 것보다 더 강력하며, 자원을 공정하게 분할하기 보다는 더 많은 몫을 가지려고 한다. 카오스 이로는 장기간에 걸쳐 이루어진 수 많은 발전을 추적하여 이러한 불균형이 왜, 그리고 어떻게 생기는지 설명해 준다.

2. 우주는 직선이 아니다.
카오스 이론과 마찬가지로 80/20 법칙도 모든 현상이 비선형적이라고 주장한다. 사건의 대부분은 주요하지 않거나 무시해 버릴 수도 있ㄷ. 그리고 일부의 힘은 항상 큰 영향력을 미친다.
우리는 이 힘이 유용한 것이라면 그것을 증폭시키고 바람직하지 않은 것이라면 무력화시킬 방법을 생각해 내야 한다. 80/20 법칙은 이 모든 불규칙한 혀상을 경험을 바탕으로 설명한다.

3. 균현을 깨뜨리는 피드백 순환고리가 존재한다.
80/20 법칙은 카오스 이론에서 확인한 피드백의 순환고리와 일치하며, 이를 통하여 더욱 잘 설명할 수 있다.  초기에 아지 작은 영향이 점점 커져서 전혀 예상치 못한 결과를 가져올 수 도 있다고 한다. 그렇지 않다면 자연적이 ㄴ현산은 초기의 투입량과 그 결과의 비중이 50/50으로 나타날 것이다. 이와 달리 원인과 결과는 비중이 돌일하지 않은 것은 긍정적인 피드백 순환고리와 부정적인 순환의 고리가 작용하기 때문이다. 그러나 강력한 긍정적인 피드백 순환고리와 부정적인 순환고리가 작용하기 때문이다.

4. 티핑 포인트(Tipping point)
피드백 순환고리 개념과 관련된 것으로 발화점, 즉 티핑포인트 개념이 있다.
새로운 제품을 출시하거나 조깅이나 인라인 스케이트를 처음 시작하는 경우 특정 지멍에 이르기까지는 발전할 수 있는 추진력을 얻기가 매우 힘들다. 엄청나게 노력해도 결과는 미미할 뿐이다. 많은 개척자들은 대부분 이 지점에서 포기한다. 그러나 끈질기게 지속하여 어떤 보이지 않은 한계선을 넘으며 아주 적은 노력으로도 비약적인 성과를 거둘 수 있다. 이 보이지 않는 한계선이 바로 티핑 포인트이다.

5. 최초이 승자가 지배한다.
초기의 근소한 차이가 최종 결과에서는 큰 차이를 만들어내는 현상을 카오스 이론에서는 "초기값에 대한 예민한 의존성"이라고 한다. 즉 처음에는 하찮아 보이던 것이 예기치 않게 큰 결과를 가져올 수 도 있다는 것이다. 이것은 적은 원인이 대부분의 결과를 낳는다는 80/20 법칙과 같은 맥락이다.

새로운 시장을 두고 경쟁을 벌일 경우 한 기업이 경쟁사보다 10%만 우수한 제품을 생산한다면, 100%내지 200%의 시장 점유율을 차지할 수 있으며, 뒤이어 경쟁사가 더 우수한 제품을 생산하더라도 크게 흔들리지 않는다.


카오스와 80/20 법칙의 다른 점이라면 카오스 이론은 긴 시간에 걸친 변화를 설명하는 데 반하여 80/20 법칙은 특정 시기의 불균형 상태를 보여준다는 것이다. 그러나 두 이론 모두 우리를 둘러싸고 있는 현상이 대부분 불균형 상태로 이루어져 있다는 사실을 잘 보여준다.
즉 소수가 중요하지 다수가 중요한 것은 아니라는 점이다.



꿈을 실현하는 10가지 주요 지침

  1. 아주 좁은 분야로 전문화하여 핵심 능력을 개발하라.
  2. 스스로 좋아하면서 탁월한 능력을 발휘하여 일인자가 될 수 있는 분야를 선택하라.
  3. 자식이 곧 힘이라는 사실을 명심하라.
  4. 시장과 핵심고객이 누구인지를 알아내 공략하라.
  5. 20%의 노력으로 80%의 성과가 나타나는 분야를 알아내라.
  6. 그 분애의 일인자에게 배워라.
  7. 전문 분야에서 자기 사업을 하라.
  8. 가치를 창조할 수 있는 직원을 가능한 많이 고용하라.
  9. 핵심역량을 제외한 나머지는 모두 아웃소싱하라.
  10. 자본의 지렛대 효과를 활용하라.



사람을 선택하는 기준

내 경험으로 볼때 효과적인 사업상의 협조관계는 다음과 같은 비율로 6~7명 정도가 적당하다.

  • 우러러 볼 수 있는 후견인 1~2명
  • 동료로서 관계를 맺을 수 있는 2~3명
  • 후배중 자신이 돌봐주는 사람 1~2명

스승과의 관계
자신을 도와줄 수 잇는 후견인을 한두명정도 신중하게 선택한다. 그가 나를 선택하는 것이 아니라 내가 그를 선택하여야 한다. 후견인은 다음과 같은 두가지 특징을 갖추어야 한다.
  • 상호 만족, 존경심, 경험의 공유, 상호 협조관계, 신뢰의 '5가지 요인'을 바탕으로 인간관계를 개발할 수 있어야 한다.
  • 가능한 선배로서 자기보다 훨씬 더 훌륭한 사람이어야 한다. 손아랫사람인 경우에는 확실히 최고의 자리에 오를 수 있는 사람이어야 한다. 최고의 후견인은 매우 유능하고 야망이 큰 사람이다.

후견인에게도 보상을 주어야 한다. 그렇지 않으면 흥미를 읽을 것이다. 제자는 신선한 아이디어, 정신적인 자극, 열의, 근면성, 첨담기술에 관한 지식 등 새로운 가치를 스승에게 제공해야 한다.
현명한 후견인은 새로운 시대 동향, 그리고 정상에서는 잘 보이지 않는 잠재적인 기회나 위협을 제때 파악하기 위하여 젊은 협조자들을 이용하는 경우가 많다.

동료와의 관계
대등한 관계를 맺는 동료를 선택하는 기준은 애매모호한 경우가 많다. 채워야 할 자리는 두 세개밖에 안된다는 점을 명심하여야 신중하게 선택할 수 있다."5가지 요인"을 가지고 있거나 가질 가능성이 있는 잠재적인 협조자들을 모두 나열해 보자. 가장 성공했다고 생각되는 사람들을 두 세명 고른 다음 그들을 협조자로 만든다.

후배와의 관계
후배라고 해서 결코 소홀히 해서는 안된다. 당신이 선택한 한두명의 후배가 부하직원이라면 오랜기간동안 많은 것들을 그들로부터 얻을 수 있을 것이다.

인맥의 사슬 고리
누군가와 확고한 유대고나계를 맺으면 신뢰의 범위가 점점 확대되어 네트워크가 형성된다. 이 네트워크는 점점 강력해지며 인간관계의 네트워크는 무엇보다도 즐겁다.

진실하고 소중한 인간관계는 상호 협조속에서 이루어 진다는 사실을 잊어서는 안된다. 당신이 갑과 을 모두와 친밀한 협조관계를 맺고 있고, 갑과 을 두 사람도 서로 좋은 관계를 맺고 있다면 더할 나위 없이 훌륭한 네트워크를 형성한 것이다.
사슬의 강도는 사슬의 가장 약한 고리에 의하여 결정된다는 레닌의 말을 여기에도 적용할 수 있다. 그러나 갑과 을의 인간관계가 아무리 튼튼하다 해도, 자신에게 정말 중요한 인간관계는 자신과 갑과의 관계, 그리고 자신과 을과의 관계라는 점을 잊지 말아야 한다.


희망이란 "목적이 무엇이든지 간에 이를 성취하려는 의지와 방법이 있다고 믿는것"

캔자스 대학의 심리학자 스나이더(C. R. Snyder)



자본활용
자본활용이란 더 많은 이익을 창출하기 위해서 돈을 투자하는 것이다. 쉽게 말하면 어떤 기계가 사람보다 더 능률적이라면, 그 기계를 구입해서 사람이 할 일을 대체하는 것이다.
오늘날 자본활용과 관련된 가낭 흥미로운 예는 "롤아웃(Roll out)"이다. 이는 어느 특정 지역이나 조건에서 효과가 입증된 아이디어나 상품을 다른 지역이나 조건으로 확산시키기 위해 자본을 활용하는 것이다. 탁월한 노하우나 상품이 이미 개발된 상태이므로 자본을 조금만 투자해도 큰 이익을 얻을 수 있다.
소프트웨어 배급, 맥도널드와 같은 패스트푸드 체인점의 확산, 콜라의 공금의 세계화등이 좋은 예이다.

롤 아웃(Roll Out)이란 둥그렇게 말아놓은 카펫을 쪽 펼쳐나가는 이미지를 상징하는 것으로 사업 확대에서 점차 중요한 개념으로 자리잡고 있다.



가치투자
이 투자법은 간달하게 말하여 주식시장 전체, 혹은 특정 주식 가격이 하락하였을 경우 사고, 상승하면 팔라는 것이다. 역사상 가장 성공적인 투자가 중 한 사람이자 가치투자의 지침서를 쓴 벤저민 그레이엄(Benjamin Graham)의 철칙은 여러 차례의 성공을 통하여 증명되었ㄷ.
가치투자의 여러 가치 지츰을 단순화하면 가치의 80%는 투자대상의 20%에서 나온다는 것이다.



핵심고객을 사로잡는 4단계
우선 중요한 20%의 고객이 누구인지 알아야 그들을 목표로 삼을 수 있다.

그 다음 해야 할 일은 이 주요 고객들에게 특별한 서비스를 제공하는 것이다.
댄 설리반이란 컨설턴트는 성공하자고자 하는 보험 대리점에게 다음과 같이 충고하였다.

"20%에 해당하는 주 거래처를 정해 아주 특별하고 우수한 서비스를 계속 제공하라. 그들이 필요로 하는 것이 무었인지 미리 알아차리고 무었인가 요청할 때는 특수 기동대처럼 신속하게 움직여라!"

진정한 성공방법은 당연히 제공해야 하는 것보다 더 많이, 그리고 평균 이상의 획기적인 서비스를 제공하는 것이다. 이렇게 하는데는 단기적으로 비용이 들겠지만, 장기적으로는 이익을 가져다 줄 것이다.

세번째는, 새로운 제품이나 서비스를 20%의 주요 고객의 기호에 맞추고 이들에게 판매하는 것이다. 시장 점유율을 높이려면 현재의 주요 고객들에게 제품을 판매하려는 노력이 중요하다. 이는 판매 기술에 관한 이야기가 아니라 주요 고객들과 접촉해서 그들의 요구에 맞추어 기존의 제품을 개선하거나 완전히 다른 신 제품을 만들어 내는 것이다.

마지막으로 주요 고객을 평생 고객으로 만드는 것이다.
주요 고객은 은해에 예금해 놓은 돈과 같은 존재이다. 주요 고객을 놓친다면, 회사의 이익은 크게 감소할 것이다. 특별한 서비스를 제공하면 주요 고객들이 제품을 더 많이 구입하게 되므로 단기적으로 이익이 증가한다.

그러나 이익이란 어떤 활동이 일어난 직후 나타나는 결과에 불과하므로 사업이 얼마나 탄탄한가를 측정하는 기준은 바로 주요 고객과 회사의 관계가 얼마나 밀접한가 하는데 있다.

훌륭한 고객을 확보하고 있는 것은 어떠한 경우에라도 이익을 만들어 낼 수 있는 토대가 된다.
만일 주요 고객을 잃기 시작하면, 단기적으로 이익을 늘리기 위해 온갖 방법을 다 쓰더라도 결국 사업은 도산하고 말 것이다.
그러므로 주요 고객이 뻐져나가기 시작하면 가능한 빨리 사업체를 팔거나, 경영자를 해고하라.
이와 반대로 주요 고객이 자신의 회사에 만족한다면 회사는 분명히 장기간 발전할 것이다.


진정으로 중요한 고객을 위한 가치를 창조하는 구조를 파괴하는 수단, 혹은 그 지름길이 프로젝트이다.

프로젝트 관리란 특이한 업무이다.

프로젝트를 수행하기 위해서는 회사의 조직에서 떨어져나와 상하 계급관계가 아닌 수평적은 관계의 팀을 별도로 구성해야 한다.
프로젝트 팀은 혁신과 임기응변이 필요하기 때문에 팀 구성원들을 대개 어떤 일을 해야 하는지 충분히 알지 못한다.

프로젝트 관리지의 임주는 팀 구성원들이 정말로 중요한 몇가지 일에 집중하도록 만드는 것이다.



조급한 협상 전문가는 없다.
조급한 사람은 훌륭한 협상가가 될 수 없다.




현재 IT란 아주 좁은 분야를 전문화하여 핵심 능력을 개발하고 있다고 생각합니다. 특히 제가 지금하고 있는 일들이 무척 즐겁고 재미있습니다.

아울러 이 분야의 경우 새로운 지식을 지속적으로 받아들어야 하는 직업입니다.
이로 인하여 스트레스를 받을 수 있지만, 나름 아주 즐기면서 일하고 있기 때문에 지식을 지속적으로 업데이트 하고 있습니다. 특히 이를 바탕으로 지식을 힘으로 연결키시고 있습니다.

20%의 노력으로 80%의 성과가 나타날 수 있도록 후배직원들 관리에도 많은 노력을 기울이고 있으며, 제 전문분야에 대한 전문성을 더욱 높이고자 합니다.
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  1. 법칙에 대한 철학이 좋네요 ^^
    좋은 책 소개 잘 받았습니다.

    정리하시는 기술이 훌륭하시네요..
    덕분에 아침부터 지식이 충만한 느낌입니다.
    좋은 하루 보내세요 ^ㅁ^/
    • 안녕하세요~ 현지환님~ :-)

      아침일찍 방문해주셔서 감사합니다.

      종종 좋은 책이 있으면 까먹지 않으려고 길게 정리하는 편입니다.

      오늘 하루도 행복하게 보내시길 기원드리겠습니다.
      감사합니다. ;-)
  2. 오~~~ 좋은 책 소개 잘 받았습니다...
    정말 길게 정리 하시네요..
    습관 들이려다가.. 아직 못들인 습관..
    자극 받고 한번 해보렵니다~~
  3. 흠.. 막 읽고 싶어져요... ^^;;
    주문하기는 부담되고~~ ㅋㅋㅋ..
    일단 알라딘 중고 서적에서 이전판을 주문하긴 했눈데~
    • 아~ 제가 책을 가지고 있으니 혹시 구하시지 못하셨으면 빌려드리겠습니다.

      담에 만날때 북크로싱같은걸하면 참 좋을 것 같은데요~ ^^
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드디어 The art of computer programming 1: 기초 알고리즘을 구입했습니다.

약 2주동안 류광님의 번역서를 살 것인가? 아니면 원서를 살 것인가에서 많은 고민을 하였습니다.
하지만 원서를 보는 것보다 류광님의 번역서를 보는 것이 기초 알고리즘을 이해하는데 더욱 나을 것이라는 결론을 내렸습니다.


깔끔한 원서가 아직도 탐이 납니다. ;-)


그리고 원서 전부를 살것인가? 아니면 한권씩 살것인가에서 망설였습니다만, 책장을 멋지게 꾸미는데는 원서 전부가 훨씬 나아보일지는 모르지만, 이 엄청난 책  한권 한권 보는데 시간이 많이 걸린다는 것을 알고 있으므로 한권만 샀습니다.


꿰나 멋있어 보입니다. :-)

수학이 약해서 큰일입니다만 오늘부터 책읽는 즐거움이 더욱 늘어날듯 합니다.
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친디아의 발전의 가장 큰 원동력은 중국인과 인도인이다. 그 중에서도 해외 교포의 역활이 컸다. 특히 중국의 화교들이 그렇다. 화교들은 개혁개방 이후 중국이 현대화를 달성할 수 있도록 막대한 자본을 투자했다.

중국 화교는 세계에서 가장 큰 해외 동포 경제를 형성하고 있다. 화교의 경제규모는 GDP 개념으로 6,000억 달러에 이를 것으로 추정된다. 세계에서 두 번째로 큰 교포사회를 형성하고 있는 인교는 약 3,000만명으로 추산되며 세계에서 110여 개 나라에 흩어져 있다. 인교의 경제 규모는 GDP 개념으로 약 3,000억 달러로 인도 GDP의 절반에 육박한다.



화교중에 화교라는 불리우는 객가와 인도의 시크교도들이 친디아 교포경제를 주도하고 있다.

화교는 일반적으로 해외에 거주하고 있는 중국인을 통칭하는 말이다. 중국에 거주하지 않고 국적도 중국이 아닌 중화민족을 화인이라고 한다.

화교의 4대 파벌은 광둥 방, 푸지엔 방, 차오저우 방, 객가 방이다. 하이난 방을 넣어 5대 또는 상하이 방을 넣어 6대 화교 집단이라고 하지만 하이난과 상하이방은 세력이 상대적으로 미약하기 때문에 보통 '4대 패밀리'를 일컬을 때는 제외한다.

화교는 혈연, 지연, 업연이라는 3연 관계로 연결돼 있다.

중국의 2대 방언을 들라면 북경어인 '만다린(Mandarin)'과 광둥어인 '캔토니스(Cantonese)'를 들 수 있다. 초기 미국 이민의 대부분이 광둥성 출신이기 때문에 광둥식 발음이 영어에 적용되고 있다. "베이징에서 온 편지"도 'Letter of Beijing'이 아니라 'Letter of Peking'이다.

한국 사회에 화교가 남긴 몇 안되는 자취가 자장면인데, 자장면은 원래 자쟝미엔이라는 춘장을 볶아 국수에 비벼먹는 음식으로 중국에서는 산둥성 사람 이외에는 거의 먹지 않는다. 자장면은 원래 산둥성 출신 부두 노동자들이 열량 높은 음식이 필요하여 자쟝미엔을 응용해 만든 패스트푸드라고 볼 수 있다.


최고의 화상을 꼽으라면 단연 홍콩의 리카싱이다. 한자로는 이가성이며, 광둥식으로는 리카싱(Li ka-shing)이고, 베이징식으로는 리쟈청이다.

찻집 사환인 쿨리에서 자신의 사업체인 청콩 플라스틱을 설립한 후 부동산에 진출하여 청콩실업을 통하여 거액을 모은 입지전적의 인물이다. 리카싱은 "사람의 운명은 바꿀 수 있다."라는 신념을 가지고 있으며, 좌우명으로는 "지식은 사람의 운명을 바꾼다."이다.

리카싱의 이재관은 다음과 같다.

부귀(副貴)라는 두 글자는 사실 따로 따로 표기해야 한다. 귀해도 가난한 사람들이 많다. 돈이 많아도 귀하지 않은 사람도 많다. 돈도 많고 귀한 사람은 참으로 드물다.

진정한부귀는 자기가 벌어들인 금전을 사회를 위하여 사용하려는 참된 속마음(內心)에 있다. 금전은 하루 만에 엄청 불어날 수도 있지만 하룻밤 새 절반이 될 수도 있다. 따라서 진정한 재산은 어느 누구도 가져갈 수 없는 '속마음'에 있다.




인교들이 가장 성공한 곳은 나라별로 미국이고 업종별로는 IT 산업이다. IT 거품이 꺼지면서 타격을 받긴 했지만 IT 백만장자는 아직도 수천명에 이른다.

선마이크로시스템의 공동 창업자인 비노드 코슬라와 핫메일(Hotmail)을 마이크로소프트에 판 사비어 바티아, 펜티엄 칩의 아버지 비노드 담, 루슨트 테크놀로지의 수석 과학자 아룬 네트라발리, 광통신 기업인 시카모어 네트웍스의 구루라지 데시판데 등 실리콘 밸리를 주릅잡는 인도계 스타들은 수두룩하다.


구자라티들은 인교 중 가장 촘촘한 네트워크를 갖고 있다. 구자라트 출신들은 세계 어디를 가든 그들의 조직을 결성한다. 마치 화교 중 차오저우 출신들이 세계 각 도시에 차오저우 회관을 설립해 그들 집단의 구심적 역활을 하듯이 구자라트 출신들도 세계 어딜가나 그들의 모임인 '구자라트 어소시에이션(Gujarat Association)'을 결성한다. 구자라트 사회에 위기가 발생하면 전 세계 구자라티들이 한데 뭉친다.

최근 구자라티들은 웹 사이트인 구자라트 공동체를 건설해 활발한 활동을 벌이고 있다. 대표적인 웹 사이트가 www.kemchoo.com이며, 개인, 공동체 모임, 사업 네트워크 등을 한눈에 볼 수 있다. 구자라티들이 이곳에 들어오면 '가상의 고향(Vertual Home)'을 방문한 느낌을 받는다고 한다. 또 다른 사이트는 www.evishwagujarti.net이며 구자라티들의 새로운 구심점이 되고 있다.
5ㅛ
인도 경제의 기본적인 특징은 패밀리 비즈니스이다. 사실 카스트는 직업에 따른 분류라고 해도 과언이 아니다. 한국도 조선시대에 백정이 대물림되었듯이 카스트는 직업을 대물림하는 직업 공동체이다.

가족끼리 같은 일을 하고 혹은 같은 일을 하다 결혼을 통하여 가족이 되기도 한다.

인도인들은 자기가 속한 카스트를 커뮤니티라고 하며, '자띠(jati)'라고도 부른다. 자띠는 인도뿐만 아니라 해외 교포사회에서도 그대로 적용된다.

카스트는 가족 공동체이기 때문에 개인보다는 가족의 공동선을 우선시한다. 자띠는 한 가족이기 때문에 돈을 잘 융통해주지만 빚진돈은 죽어서라도 갚아야 하는 것이 불문율이다. 따라서 인도인은 누구나 태어나면서 일정한 자띠에 속한다. 자띠는 보호막인 동시에 자신도 그 자띠에 충성을 바쳐야 한다.

상인 카스트는 집단 생활을 한다. 남자들이 원거리 무역에 나가면 가족들을 보호할 사람이 없기 때문에 사촌들끼리 십수명씩 모여서 산다. 공동 방어를 위해서이다. 이른바 '조인트 패밀리 시스템(Joint Family System)'이다. 객지에 나온 중국 객가들이 공동 방위를 하기 위하여 공동 취락을 형성하는 것과 비슷하다.



조로아시터교 교도들인 파르시는 8세기경 이란으로부터 이주해 인도 중서부지역인 구자라트주에 정착한 민족이다.



이들은 이재에 밝아 인도의 유대인이라고 불린다. 이들은 영국이 인도를 지배하기 전까지 뭄바이 북쪽의 수라트 항구를 기반으로 국제무역에 종사했다. 이민족이기 때문에 인도 국내 교육 기반은 거의 없었다. 그러나 인도를 점령한 영국인들은 인도 내에 기반이 없는 파르시를 등용했다. 다루기가 쉽기 때문이다. 파르시도 인도 국내 기반이 취약했기 때문에 영국에 적극 협조했다. 이들의 활동무대는 최대의 경제 도시인 뭄바이이다.


http://zope.hbcse.tifr.res.in/hbcse/icho/intro-icho/mumbai

출처: http://zope.hbcse.tifr.res.in/hbcse/icho/intro-icho/mumbai


파르시는 매우 근면하고 정직하다. 뭄바이 일대에서 파르시를 비서로 채용하면 모든 일을 마음놓고 맡길 수 있다는 평가가 있다. 인디라 간디 전 수상의 남편인 페로즈 간디가 파르시였으며, 파르시가 일군 대표적인 인도의 민족 기업이 타타 그룹이다. 세계적인 록 그룹 퀸(Queen)의 리더인 프레디 머큐리와 세계적인 명지휘자 주빈 메타도 파르시이다.

파르시는 몇 만명밖에 안되는 소수 민족이다. 그럼에도 불구하고 물샐틈없는 네트워크 관리와 탁월한 상재를 바탕으로 인도에서 가장 강력한 상인 집단을 일구었다.



친디아를 이끌고 있는 인교와 화교는 이제 더 이상 낮게 평가할 대상이 아니다. 인교의 경우 전세계에서 중요한 역활을 수행하고 있으며, 화교의 경우 중국 경제를 이끌고 있다.

특히 인교의 경우 IT를 바탕으로 인도 경제를 성장시키는데 크나큰 기여를 하였다. 아울러 전 세계적으로 인도의 위상을 높이는데에도 많은 역활을 하였다. 실리콘 밸리의 많은 인교들이 성공신화가 이를 뒷받침 해주고 있다.

인교는 단순히 인도 경제의 위상을 높이는데만 노력하지 않으며, 6명의 영국 상원의원 배출과 같이 경제와 함께 정치적으로 인도를 돕고 있다.

또한 화교의 경우 아시아를 넘어 전세계로 경제 영토를 확장하고 있는 중국에게 없어서는 안될 중요한 인재이다. 중국은 사실 폐쇠적인 외교정책으로 인하여 전세계에 대한 이해가 부족하였지만, 화교를 바탕으로 이러한 문제를 해결하고 있다.

화교의 힘은 세계 화상대회를 통하여 극대화되고 있다. 이미 화교의 경제력이 우리나라의 GDP를 넘는 수준이 되었으며, 앞으로 중국이 세계 최강국으로 우뚝서는데 많은 기여를 할 것이다.

이러한 인교와 화교를 보면서 왜 한교(한국을 고향으로 하는 외국에 사는 한국인)는 없는가? 하는 아쉬움이 많이 남는다. 세계적으로 소수 민족인 한국인의 경우 세계 진출을 활발하게 하고 있다. 하지만 한교는 거의 없는 실정이다.

세계적인 한교 네트워크가 형성되고 이를 바탕으로 한국의 경제 견인차 역활을 할 수 있다면, 우리나라도 인도나 중국과 같이 세계로 더욱 빠르게 비약적으로 발전할 수 있을 것 같다. 하지만 지금 한교의 역활을 너무도 적으며 우리나라의 한교에 대한 지원 역시 너무도 미비한것 같다.

앞으로 화교를 키우는 중국과 같이 우리나라도 한교를 키워 국가 경쟁력을 높이는 동력으로 삼는데 주저하지 말아야 한다고 생각한다.

참으로 많을 것들을 배우고 느끼게 해 준 좋은 책이었다.

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이미 많은 분들이 Joel Spolsky가 운영하는 http://www.joelonsoftware.com/에 한번쯤은 방문을 하셨을 것이라고 생각합니다.

제가 알고 있는 수 많은 블로거(Blogger) 중에서 가장 소프트웨어에 대한 사상과 깊은 경험을 바탕으로 우리에게 많은 시사점을 던저주는 아주 좋은 포스트를 작성하시는 블로거입니다.

영어에 익숙하시지 않으신 분들은 아마도 안철수연구소에서 Joel의 포스트를 번역해 놓은 http://korean.joelonsoftware.com에 가보시면 그의 좋은 글들을 확인할 수 있습니다.

- Joel의 블로그: http://www.joelonsoftware.com/
- Joel의 한글 블로그: http://korean.joelonsoftware.com (안철수연구소에서 번역함)

아마 제가 Joel의 블로그를 접한 것은 4년여가 넘어가는 것 같습니다. 한 지인이 메신져로 알려준 Joel의 블로그에서 소프트웨어에 대한 새로운 생각들을 접할 수 있었습니다.

특히 풍부한 경험과 깊은 통찰을 통하여 작성된 하나 하나의 포스트들이 참 제 마음을 흔들어 놓았습니다.
가끔 Microsoft의 Windows에 신랄한 비판과 함께 조금 더 사용자를 위한 소프트웨어를 좋은 인터페이스와 효과적인 개발을 할 수 있는 방안에 대한 글들은 소프트웨어를 개발하는 저와 같은 사람의 마음을 흔들어 놓습니다.

간단하게 제가 재미있게 살펴본 Joel on Software의 내용중 일부를 소개할까 합니다.

조엘 테스트(Joel Test)라는 아주 흥미롭고도 간단한 테스트가 있습니다.
The Joel Test

   1. Source Control(소스 컨트롤)을 사용하십니까?
   2. 한번에 빌드를 만들어낼 수 있습니까?
   3. daily build(일별 빌드)를 만드십니까?
   4. 버그 데이타베이스를 가지고 있습니까?
   5. 새로운 코드를 작성하기 전에 버그들을 잡습니까?
   6. up-to-date(최신) 스케줄을 가지고 있습니까?
   7. spec(설계서)를 가지고 있습니까?
   8. 프로그래머들이 조용한 작업환경을 가지고 있습니까?
   9. 돈이 허락하는 한도내의 최고의 툴들을 사용하고 있습니까?
  10. 테스터들을 고용하고 있습니까?
  11. 신입사원들은 면접때 코드를 직접 짜는 실기시험을 봅니까?
  12. hallway usability testing(무작위 사용성 테스팅)을 하십니까?

출처: http://korean.joelonsoftware.com/Articles/TheJoelTest.html

본 질문에 대하여 간단하게 Yes or No로 답하시면 됩니다.

이 Joel Test의 목적은 어느 회사나 조직에서 얼마나 효과적으로 소프트웨어를 만들어 낼 수 있는지를 측정하는 것입니다. 대략 Yes가 10개 정도 나오시면 제 생각에는 아주 훌륭한 소프트웨어 개발 환경이 구축되어 있다고 생각됩니다. Microsoft와 같은 회사는 Joel의 말에 의하면 12개 만점을 받는다고 하네요.

저희 회사의 경우 현재 5점정도 받는 것 같습니다. 10점 이하면 심각한 수준이라고 Joel은 이야기하는데 문제입니다.  :-(

저와 같이 개발도 하면서 일정 부분은 관리도 하는 중간 레벨의 개발자에게는 의미있는 테스트인 것 같습니다. 물론 Joel도 소개하는 Software Engineering Measurement and Analysis (SEMA)와 같은 훌륭한 측정방법이 있지만 너무 어렵다는 단점이 있습니다. 하지만 Joel Test는 매우 간단하게 회사나 조직의 장단점을 측정할 수 있습니다.

Joel on Software 책을 사신 분들은 더 정확하고 풍부하게 Joel Test에 대한 글을 읽어보셨겠지만, 현재 책이 없으신 분들의 경우 http://korean.joelonsoftware.com/Articles/TheJoelTest.html 에 가시면 Joel Test의 대한 한글 문서를 보실 수 있습니다. Joel이 작성한 영문 원문은 http://www.joelonsoftware.com/articles/fog0000000043.html 에서 확인하실 수 있습니다.


제가 Joel on Software 책을 읽으면서 통쾌하고 정말 하고 싶었던 이야기가 있었던 장이 "화성인 아키텍트를 조심하세요"라는 장입니다.

최근 아키텍처(Architecture)가 매우 중요해짐에 따라 아키텍트(Architect)의 역활이 매우 중요해지고 있습니다. 특히 SOA(Service Oriented Architecture)와 같이 이해하기 난해한 아키텍쳐들이 나옴에 따라 아키텍처 구성이 매우 어려워지고 있습니다.

이러한 시대에 가끔 아키텍트란 분들이 뜬 구름을 잡을 때가 있습니다. 알 수 없는 최신 기술을 바탕으로 얼기 설기 아키텍처를 구성하여 개발자들과 설계자들 뿐만 아니라 사용자들도 쓰기 힘든 아키텍처가 구성되는 경우를 종종 봅니다. 저의 경우에도 최근 Web 2.0의 중요성에 따라 OpenAJAX나 OpenSAM이라는 조금은 이해하기 힘든 기술을 바탕으로 아키텍처를 구성하시려는 분 때문에 조금 고생을 하고 있습니다. 물론 의미는 있을 수 있지만, 덜 익은 사과를 덥썩 먹어치우려고 한다는 생각이 듭니다. 잘못하면 배탈이 날 수 있거든요.

제 생각에는 아키텍처는 명확하여야하고 각 구성 요소의 역활을 분명하여야하며 간결한 코드로 표현되어 효과적으로 수행될 수 있어야 좋은 아키텍처라고 생각합니다.

무조건 최신기술이나 사상도 분명하지 않은 기술을 짬뽕한다고 하여 어플리케이션이 훌륭하게 구축되지는 않는다고 생각합니다. 그런 면에서 저는 거의 모든 기술을 도입할때 PoC(Prove of Concept)를 수행합니다.
간단하게 개념을 검증하자는 의미인데요, 결국 비즈니스나 어떠한 기능을 수행하기 위하여 어플리케이션은 존재합니다.

저는 새로운 Open Source를 도입하거나 기존의 기술이라고 하더라도 제가 하는 프로젝트에서 원하는 기능을 효과적으로 수행할 수 있는 최적의 솔루션(Solution)인지 검증을 합니다. 비교할 수 있는 대안의 기술이 있는지도 확인해보고 필요하다면 BMT(Bench Mark Test)를 수행합니다.

이렇게 검증을 마친 기술들은 실제 프로젝트를 수행할때나 어플리케이션을 구축할때 분명한 목적을 가지고 도입하였기 때문에 대부분 훌륭하게 제 역활을 수행합니다.

하지만 화성인 아키텍트는 이러한 부분을 무시하는 경향이 있습니다. 최신 기술이라고해서 최신 트랜드라고 해서 무조건 도입하여 개발자들을 도탄에 빠뜨리죠 :-(

결국 개발자들의 경우 죽음의 행진(Death March)을 할 수 밖에 없고, 어플리케이션은 알 수 없는 문제를 지속적으로 야기시키면서 프로젝트는 망가집니다.

예전에 제가 참여했던 EJB(Enterprise Java Bean) 관련 프로젝트들이 화성인 아키텍트들이 만든 아키텍쳐 때문에 개발자들은 죽음의 행진을 할 수 밖에 없었다고 생각합니다.

이런 화성인 아키텍트들에게 Joel은 따끔하게 한마디 합니다.

위대한 화성인 여러분, 앞으로 화성에서 그냥 조용히 지내시면서 더이상 황금같은 제 시간을 낭비하지 말아주세요!

출처: 조엘 온 소프트웨어 번역판의 155페이지

어떠신가요? 전 점 통쾌하고 시원했습니다. ;-)

물론 모든 아키텍트들이 화성인 아키텍트는 아닙니다만 조금 더 실제적인 아키텍처를 구성하여야 한다는 Joel의 충고는 매우 의미있다고 생각합니다.


이 밖에도 Joel on Software에는 좋은 글들이 많이 있습니다. 블로그에서 확인하실 수 도 있고 번역된 책으로도 확인하실 수 있습니다.



한국어 번역판이 나온지도 좀 오래된 일이죠. 지하철이나 버스에서 시간나실때 한번쯤 읽어보시면 참 좋습니다.




아울러 More Joel on Software라는 Joel의 또 다른 책이 번역되고 있습니다. 현재 베타 리더를 모집하고 있습니다.

손영수님의 arload 블로그에서 모집중인데 Joel의 좋은 책을 조금 먼저 읽어보시고자 하시는 분들은 http://arload.wordpress.com/2008/11/03/more-joel-on-software/에서 베타리더를 신청하시기 바랍니다.

저도 신청했는데, 근사한 식사 대접도 있다네요 :-)
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  1. 저는 소프트웨어 개발 컨설턴트라서 많은 소프트웨어 회사의 개발자들을 만납니다. 그 때 조엘테스트를 종종 하곤 하죠. 그런데, 문제는 대부분의 개발자가 질문의 내용도 이해하지 못한다는 겁니다. 그냥 알아서 테스트 하라고 하면 꽤 높은 점수가 나오는데, 하나하나 내용을 물어 보면 문제를 전혀 이해하지 못하고 있고, 제대로 평가를 해보면, 0점, 1점, 2점이 수두룩합니다. 그이상은 거의 본적도 없습니다.

    소스코드는 CVS에 단순히 백업만 받으면서 어떻게 제대로 사용하는 줄도 모릅니다.

    한번에 빌드를 만들어낸다는 의미도 대부분 모르더군요. IDE에서 빌드를 하면서 메뉴에서 빌드를 선택하면 빌드가 한번에 되니 그것이 Yes인 줄압니다. 자동화된 빌드 스크립트에서 소스코드관리시스템과 연동하여 한번의 명령어 입력으로 소스코드를 태깅하고 가져와 빌드하고 팩킹까지 완료해야한다는 것을 모릅니다. 조엘의 의도는 이거거든요. 미국에서는 다 그렇게 하죠. 당연한거고.

    Daily Build빌드의 목적이 Broken Tree를 방지하기 위함인 것도 대부분 모르고, 자동의 해야 한다는 것도 모르는 것이 대부분입니다. 왜 해야 하는지도요...

    스펙서라는 것도 대부분 있다고 하는데, 실제 작성한 문서를 보면 전혀 스펙서가 아닙니다. 간단한 기능 목록이나 명세를 적어 놓고 스펙서라는 것이지요. Requirement와 Specification을 구분하지 못해서 발생하는 해프닝이기도 합니다. 대부분의 소프트웨어 회사에는 스펙서가 없습니다. 어떻게 쓰는 지는 거의 모르죠. 조엘의 의미는 적어도 제대로 작성된 SRS 정도의 문서를 말하는 거이죠.

    이렇듯 조엘 테스트는 상식을 가지고 있는 미국의 개발자를 대상으로 하고 있어서 우리나라 대부분의 개발자는 이해를 못하더군요. 미국의 개발문화와 우리의 개발문화는 엄청나게 다르거든요.

    그래서 제가 쓴 "소프트웨어개발의 모든것"이라는 책에서는 좀더 자세하게 한국의 실정에 맞게 좀더 풀어서 개발역량 테스트를 만든 적이 있습니다. 궁금하시면 여기를 참조하세요. http://softwaredev.tistory.com/3

    감사합니다.
    • 레이님 :-)
      좋은 댓글 감사드립니다.

      우리나라 소프트웨어 개발자에 대한 문제에 대한 댓글은 잘 읽어보았습니다. 저 역시 우리나라에서 일하는 개발자이기 때문에 여러모로 공감가는 부분이 많았습니다.

      특히 스펙 부분의 경우 매우 동감이 갑니다.
      저도 현재 저희 회사에서 아키텍트 역활을 하고 있는데 다행이도 스펙서를 잘 따르고 있습니다.

      우리 나라 개발자에 관한 개인적인 의견을 작성하고 있습니다. 특히 인도 개발자와 비교한 글인데 아직 작성을 완료하지 못하였지만, 추후 글을 모두 작성하면 알려드리겠습니다.

      그리고 좋은 글 잘 보았습니다. 좋은 책을 쓰신것 같은데 한번 읽어보고 싶습니다. :)

      나중에 읽게되면 블로그에 글 남기겠습니다.

      그럼 행복한 하루 보내시고, 자주 자주 들려주세요 ;-)
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명암이 갈린 '육지 아세안', '바다 아세안'

신문보도등을 살펴보면 알 수 있듯이 중국의 성장으로 인하여 아세안의 매력은 예전만큼 화제가 되고 있지는 않다. 그러나 통화위기 이후 아세안은 일본을 비롯한 국제사회이 지원과 각국의 노력 등으로 인하여 이미 위기에 따른 영향을 극복해 가고 있다. 아세안 경제는 견실한 성장궤도로 돌아와 생산력과 소비시장의 착실히 향상되고 있다.

그렇다고 해서 아세안 10개국 모두가 순조롭게 성장하고 있는 것은 아니다. 가맹국 10개국 중에서도 그 우열이 분명해지고 있는 것이다. 태국, 베트남 등 인도차이나 반도에 위치한 나라(육지 아세안)는 생산수출 거점으로서 해외로부터 직접투자가 유입되고 있다.

베트남 북부에 거점을 둔 어느 일본 - 베트남 합작물류회사 책임자 "말레이시아, 태국, 중국 등에 대형투자를 해온 일본기업이 이들 기존생산거점의 생산량을 초과하는 부분에 대해서는 베트남에서 공장을 신설하도록 하고 있다"고 지적했다.

캐논 역시 중국 주해공장의 생산능력 초과분의 경우 하노이 제2공장에서 생산하기로 했다고 전해진다.
태국, 베트남 모두 인건비 코스트는 중국과 비고해 차이가 없는 반면 노동자의 질은 높다. 베트남에 진출하고 있는 어느 일본계 기업의 최고 책임자는 생산거점으로서 베트남의 이점을 다음과 같이 설명한다.

"중국에서는 농촌 출신자들이 경제 개방지역에 돈을 벌러 나왔다가 몇년이 지나면 고향으로 돌아가지만, 베트남에서는 그렇지 않다. 즉, 같은 직원이 계속 직장에 남아 있기 때문에 숙련공 양상이 용이하다. 하노이 근교 등의 공업단지의 경우 직원들이 주변에서 통근하기 때문에 직원용 주택을 확보할 필요도 없다. 태국이나 인도와 같이 직원 통근용 버스나 운전수도 필요없다."

더욱이 인도차이나 반도를 흐르는 메콩강 유역지역(Greater Mekong Sub-region, GMS)은 인프라도 점차 정비되고 있어 중국, 인도 성장가교로서 성장이 기대되고 있다. 태국, 베트남은 각각 인구가 6,000만명, 8,000만명으로 동남아시아 중에서 비교적 큰 나라다. 세계은행 분류에 따르면 태국은 발전단계가 향상되어 '중진국'에 가깝다. 베트남은 아직 나라 전체의 소득수준은 낮지만, 빠른 속도로 빈민해소가 진행되고 있어 장래 유망시장으로서의 기대도 높다.



환경 문제에 대한 중국 정부의 대응

제11차 5개년계획이 공포되기 이전에, 국무원은 중장기적인 환경보호대책인 '과학적 발전관을 실행해 환경보호를 강화하는 것에 관한 국무원 결정'을 발표했다. 이 계획에서는 지방정부의 행정 성적 평가 시점에 환경대책 성과를 채택한다는 선얼을 하고 있다.

중국 정부의 역활로는 환경 기준의 정비, 그린 조달, 악질업자에 대한 제재, 환경물질의 모니터링 철저, 환경대책의 재원확보 등이 구체적으로 설명되어 있다.

또한 그린 GDP와 같은 지방정부의 평가지표를 제정할 것으로 지적하고 있다.

그린 GDP에 대해서는 베이징, 텐징, 하북, 요령, 안휘, 절강, 광동, 해남, 중경, 사천의 10성/시를 모델로 결정했다. 그린 GDP의 산출 체계가 이들 성/시에서 고안된다. 이와 같이 정부의 기능 강화와 평가지표 개선 등으로 인하여 중국 각지의 환경기반에 대한 투자는 증가할 것이다. 따라서 중국 전체의 환경 악화 속도는 완화될 것으로 예상된다.


중국 도시와 농촌의 경제 격차 확대

중국에서는 지속적인 고성장에 따른 왜곡 역시 문제화되고 있다. 이것들은 현 단계에 해결하지 않으면 장래 중국에 커다란 혼란요인이 될 가능성이 있다. 가장 심각한 것이 도시와 농촌의 격차문제이다.

중국에는 '산의 중국(내륙과 농촌)'과 '바다의 중국(연안을 중심으로 한 도시)'이 있다.

산의 중국에서 바다의 중국으로 대량의 노동력이 공급된다. 바다의 중국에서는 그러한 노동력을 활용한 외자도입, 수출진흥으로 인해 도시 생활자의 소득이 향상되고 있다. 또한 그들이 자동차나 주택 등 소비재 수요를 만들어내 부를 축정해 가고 있다. 바다의 중국에서 만들어진 부는 세금으로 흡수, 공공투자 형태가 되어 산의 중국으로 환원된다. 또한 돈 벌러 나간 노동자가 고향으로 송금하는 것을 통해서도 부가 재분배되고 있다.

바다의 중국에서는 시장 경제가 정착하는 한편, 산의 중국에서는 재정지출로 수요를 환기한다. 어려운 국유기업의 경우 지방정부에 의한 구제책이 강구되기도 한다. 이처럼 중국에서는 아직도 계획경제적인 시스템이 남아 있다.

하나의 중국 속에 시장경제와 계획경제를 공존시킴으로서, 중국은 경제성장을 이루어 왔다.

하지만 이 메케니즘에도 문제가 나타나고 있다. 도시의 부가 농촌에 충분히 흘러들어가지 않기 때문에 도시와 농촌의 소귿격차가 더욱 확대되고 있는 것이다. 일본에서도 1960년대에는 대도시권과 지방도시권 사이에 소득격차가 확대되었던 바 있다.

나라 전체가 고도 성장을 하고 있을 때, 대도시와 지방도시 간 성장격차는 커지기 마련이다. 도시가 성장하면 지방으로부터의 인구유입이 일어난다. 거기서 새로운 세대가 형성되어 부동산이나 내구소비재 수요가 발생한다. 이로 인하여 결과적으로 투자와 소비가 활성화되는 것이다.

현재 중국의 도시와 농촌의 인구비는 대충 4:6 비율이지만, 앞으로 5년간 양자는 거의 비슷해지거나 도시 인구가 농촌인구를 상회할 것으로 예측된다. 이후 2020년에는 도시 인구가 60%에 이를 전망이다. 이 상태로 가면 도시는 풍요로워지는 반면 농촌은 성장에서 더욱 멀어지게 될 것이다.

덩샤오핑은 선부국론을 통해 '앞서서 부자가 된 지역이 있다 하더라도 그 부가 타지역으로 환류해, 뒤 덜어진 지역도 언젠가는 풍요롭게 된다.'라고 설명했다. 그러나 덩샤오핑에 의한 경제개혁이 착수된 지 30년이 경과한 지금의 실태를 보면, 앞서서 풍요로워진 지역과 낙후된 지역 간 경제격차가 매년 확대되어 가고 있다는 것을 알 수 있다.

농촌뿐만아니라 동북과 중서부의 도시주민 사이에도 확대되고 있는 격차에 대한 불만이 마그마처럼 축적되고 있다. 물론 중국이 개혁개방 전시대로 돌아가는 경우는 없겠지만, 이 마그마를 어떻게 컨트롤해 나가느냐야 말로 현 정권에 있어 최대의 숙제일 것이다.


아시아 시장을 명확하게 이해하고 싶다면

아시아 시장에서 일본의 입장을 바탕으로 폭 넓게 분석한 노무라 종합연구소의 2010 아시아 대 예측을 매우 타당한 근거와 자료를 제시함으로써 앞으로 아시아의 미래를 조명할 수 있는 좋은 시각을 제공하여 주었다.

아시아 시장에서 우리나라의 입장은 매우 곤란한 처지라고 생각한다.

거대한 중국 시장은 하나의 기회이기는 하지만 강력한 경쟁자이기도 하다. 특히 일본과 같이 전통적인 제조업 및 첨단 기계공업의 최강자와 함께 싸워나가야 하기 때문에 더욱 어려운 입장에 처해있다고 생각한다.

하지만 인도시장에서 LG전자가 선전하고 있듯이 각 시장에 맞는 세분화된 전략을 바탕으로 공략한다면 일본의 어떤 기업보다도 높은 성과를 거둘 수 있다고 생각한다.

이렇게 LG 전자의 사례를 교훈으로 삼고 일본보다 더욱 적극적이고 유연한 대처를 한다면 중국에서 삼성전자가 일본 기업들 보다 높은 인지도를 가지는 것처럼 더욱 높은 성과를 낼 수 있을 것이라고 생각한다.

아시아 시장을 넘어 세계 시장에서 성공하고 싶다면 꼭 이 책을 읽어보기를 권한다.

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갑자기 EJB로 구축된 시스템에 대한 진단 요청이 들어 왔다.

아 EJB에 대한 손을 놓은지 벌써 2년여가 지나갔기에 가물가물한 상태였다. 특히 Entity Bean(CMP)에 대한 진단 및 지원이 필수적이었다.

사실 Entity Bean 개발은 BMP부터 시작하였기에 나름 어느정도 알고는 있지만 지금은 거의 머리속에 남아있지 않은 상태이다.

간만에 EJB를 다시 이해하기 위하여 여러 책을 보던 중 Head First EJB가 생각났다.

너무 현란한 설명으로 인하여 약간의 거부감을 가지고 있던 책이었는데 오히려 이 현란한 설명들이 나처럼 어느정도 이해와 경험을 가지고 있는 독자에게는 잊고 있던 부분을 빨리 빨리 상기시켜주는데 매우 적합하였다.

수없이 많은 EJB 책들이 존재하지만 이번 계기를 통하여 강력히 Head First EJB를 추천한다.

알수없는 형이상학적인 문구보다는 실제적으로 이해하여야 할 것들을 그림이나 도식으로 아주 쉽게 쓰여진 책이다. 어렵게 글을 쓰는 것은 쉽지만 독자들이 쉽게 이해할 수 있도록 책을 쓴다는 것은 매우 어려운 일인데 저자는 이러한 어려움을 슬기롭게 극복한 것 같다.
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최근 개인적으로 C에 대한 관심이 높아졌습니다.
사실 Java가 가장 많이 활용하는 언어이지만 C나 C++에 대한 관심은 여전합니다.

종종 C나 C++로 작성항여할 프로그램도 있는 관계로 C나 C++에서 가장 어렵다는 포인터(Pointer)개념을 확실히 잡을 수 있는 책을 찾던 중 "Pointers on C"라는 책을 읽고 있습니다.

C 언어에 강력한 무기인 Pointer를 중심으로 C언어를 설명하고 있습니다.
C Primer Plus와 같이 C언어를 공부하시는 분들이라면 한번쯤 보시면 좋을듯 합니다.

사실 C언어나 C++ 언어에 대하여 조금은 알지만, 뭔가 유연하게 Pointer를 활용한다거나 메모리 관리를 명확하게 하는 경우는 많지 않았습니다.

이 책을 통하여 Pointer에 대한 개념은 다잡고 있는데, 간결하고 군더더기 없는 설명을 통하여 저처럼 "C는 조금 알지만 Pointer를 어떻게 잘 활용할까?" 하는 고민을 하는 독자들에게 권하고 싶은 책입니다.

언제 다 읽을지 모르겠지만 한장 한장 넘기는 재미가 쏠쏠합니다. ;-)

번역서의 표지는 위의 그림과 같은데 원래 책 표지는 아래와 같습니다. 영문으로 보셔도 그렇게 어렵지 않을 듯 합니다.




요즘은 Java외에 다른 언어에 눈이 많이 가고 있습니다. C나 C++에 대한 개념은 다 잡은 후 Python을 공부하고 싶습니다. :-)

언어를 하나씩 익혀가는 재미가 쏠쏠하네요~
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전략 프로세셔널이라는 책을 읽었습니다.
나름대로 재미있는 소설형식으로 쓰여있지만 전략의 중요성과 구체적인 실천 방안을 쉽고 간결하게 전달하려는 저자의 노력이 숨어들어간 소설입니다.
전략에 대하여 고민하시는 분들에게 추천해드리고 싶은 책입니다.

아래는 "전략 프로페셔널"의 구체적인 내용입니다.

비즈니스는 아무리 작은 세그먼트(세분 시장)라도 그 분야에서 넘버 원이 되는 것이 승리할 수 있는 비결이라고 합니다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


"내가 프로다운 일에 도전할 수만 있다면, 반드시 모회사의 조직에 머무르는 것에 집착하지 말자고 생각한거야. 폼을 잡고 있을 게 아니라 지금은 내 능력을 키우는 것이 먼저 아니겠어?"

대기업 샐러리맨은 더 이상 시대의 꽃이 아니다. 그렇게 된 지 꽤 되었다. 그러나 많은 사람들이 아직도 그것에 집착했다. 대신할 수 있는 삶의 방식을 모르기 때문이다.

동료 고야마다가 말했다.

"히로, 자네가 부럽군 분명 여기서 근무한다고 장래가 보장된다는 법은 없지. 이번 구조조정에서 조기 퇴직하는 사람들을 보면...."

히로는 평범한 사람으로 그저 그런 인생을 살고 싶지 않았다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


경영자가 사용할 수 있는 '시간'에는 한계가 있다.

회사의 규모가 크든 작든 공격적인 경영을 할 때 가장 중요한 경영자원 중 하나가 경영자의 시간이다. 바삐 움직이다 보면 회사 전체의 관점에서 중요한 것을 놓치게 될 수도 있다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


히로는 비즈니스 스쿨 교수에게 미국의 벤처케피털리스트들이 리스크가 높은 투자를 할 때, 그 사업의 매출 이익률을 매우 주위깊게 고려한다고 들었다.

매출이익률이 낮은 사업은 아무리 열심히 노력해도 이익이 발생하기 어렵다. 게다가 상황이 악화되면 너무도 간단하게 적자에 빠질 수 있다.

매출 이익이 낮은 원인은 하나밖에 없다. 비용과 비교해서 충분히 높은 가격을 책정하지 못하기 때문이다.

왜 가격을 높게 책정하지 못하는가?

단순히 말하자면 고객이 인정하는 가치가 그것밖에 안되기 때문이다. 그런 사업은 비용을 획기적으로 낮출 수 있는 전망이 없는 한 구조적으로 매력이 없는 사업일 가능성이 많다. 따라서 안 그래도 부족한 경영자원을 매출 이익률이 낮은 사업에 쏟아 부을 수는 없는 노릇이다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


실적 ==> 시장의 규모  및 성장률 ==> 경쟁 ==> 당사의 강점 및 약점

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


"정말 의지를 가지고 살펴보면 정보는 눈 앞에 얼마든지 쌓여 있지. 그것에 의미를 부여해서 사람들에게 전달하는 사람이 있느냐 없느냐의 차이일 뿐이야!"

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

카이빌라이제이션(Cannibalization)이란 내부잠식으로써 한 기업의 신제품이 그 기업의 기존 제품을 잠식하는 현상을 의미합니다.

조직의 책임자가 되면, 감각적으로 어느 쪽의 관점을 가지는가에 따라 앞으로의 행동이 달라진다. 이러한 작은 판단이 말 그대로 '전략적 사고'의 갈림길인 것이다.

당신이 선택한 방침 하나에 따라, 당신이 지휘하는 배가 전함이 되기도 하고 낚싯배가 되어버리기도 한다. 이러한 상황을 어떻게 판단하고, 향후 부하들에게 어떤 자레소 임할 것인가. 당신의 전략적 센스와 식견이 요구되는 것이다.

시장점유율을 뒤집는 데에 요구되는 에너지는 시간이 갈수록 증가한다. 따라서 서둘러야 한다. 제품 수명 주기 이론을 통하여 이런 판단이 가능한 것이다.

사업의 적자에 대하여 어떤 태도를 취하는지에도 경영자의 응축된 전략 센스가 요구된다. 사업이 적자상태라고 하더라도, 그것이 성공을 위하여 당분간 필요한 적자라면 '양성 적자'이기 때문에 문제가 없다.

그러나 그 적자가 막다른 골목에 몰려 피를 흘리는 '악성 적자'라면 당장 출혈을 멈추게 해야 한다.

물론 '양성 적자'도 회사가 그 시점에서 견딜 수 있는 적자한도를 넘어선다면 '악성'이 된다. 즉 적자라는 현상 하나를 놓고도 그것이 궨찮은 것인지 어떤지에 대해서는 전략적인 해석이 필요한 것이다.

사실 이 부분은 제품 수명 주기 이론이 관련된다.

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당신이 해석을 잘못하거나 참을성이 부족하여 잘못된 방칭을 천명한다면 경영자로서 실격이다. 그렇기 때문에 이러한 판단을 가능한 올바로 실행하기 위해서는 사전에 올바른 '전략 판단 툴'을 가지고 있어야 한다.

그것이 전략이론이다.

우선 자신이 먼저 가설을 세운다. 그리고 현실을 파악하여 차이를 분석하고, 자신이 생각했던 어느 부분이 현실과 다른지 확인하고, 차이가 발생한 원인을 찾는다.

원인을 찾으면 가설을 수정하고, 나아가 현실을 바탕으로 그 가설을 검증한 후, 나아가 현실을 바탕으로 그 가설을 검증한 후, 다음 문제점을 찾아 나가는 방식이다.

여기에 익숙해지면, 문제점을 좁혀나가는 데에는 이 방식이 가장 효율적이라는 것을 알게 될 것이다.

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초우량 기업은 앞의 그림에서 루트 1의 D,E까지 진행한 기업으로서, 새로운 사업(오른쪽 윗부분의 A로 돌아감)에 활발히 재투자하여 사업이 잘 되는 기업이다. 이러한 기업은 E1이다. E2의 경우 재투자가 불충분하거나 재투자한 사업이 잘 되지 않는 기업이다. 이러한 기업들은 조직의 활성화라는 문제를 안고 있다. 우량한 대기업으로 보이지만, 전략적으로는 초우량 기업으로 보기 어렵다.

성장 전략의 포인트는 '선택'과 '집중'이다.

가격 결정은 고객의 논리로 보는 게임인 것이다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서



영업사원들에게 주피터가 왜 잘 안팔리는지 이유를 물었는데, 정리한 내역은 다음과 같다.

1. G검사를 다량으로 실시하는 곳이 아니라면 이 기계에 흥미를 가지지 않는다. 1년동안 최선을 다해서 이곳저곳을 돌아다녔는데, 병원의 G검사에 대한 인식이 낮은 것 같다.
2. 주피터의 가격이 비싸다.
3. 이 제품은 이 분야에서 처음 개발된 자동기기이기 때문에 소비자의 저항감이 강한 것 같다.
4. 기계를 구입하기 위해서 병원이 예산을 편성하는 데에는 보통 1년정도 걸린다. 주피터처럼 가격이 비싼 기계가 금방 팔릴것으로 생각하면 곤란하다.
5. 프로테크사업부는 지금까지 1회용 검사약만 판매했기 때문에 기계를 파는 것은 이번이 처음이다. 때문에 영업사원들이 전문적인 것은 잘 모른다. 또 소비자에게 기계를 가지고 가서 시연을 하는데에도 익숙하지 못하다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

이러한 영업사원들의 이유는 일반적으로 회사내에서 누군가 부정적인 의견을 내세우면 그것이 전파되어, 단순한 의견이 어느 사이에 마치 사실인 양 인식되고 만다. 단일화된 조직에서 자주 볼 수 있는 현상이다.

알파테스트는 친밀한 고객이나 동료들을 대상으로 하는 테스트이고, 베타 테스트는 반드시 호의적이라고는 할 수 없는 진정한 고객을 대상으로 하는 필드 테스트이다.

감에는 두가지 종류가 있다.

하나는 신비한 정신력 같은 것으로, 투수가 던진 강속구가 컨디션 좋은 타자에게는 순간적으로 멈춰있는 것처럼 보인다거나, 우뇌의 활동을 통하여 감각적으로 무언인가를 포착하는 것, 혹은 명상, 자기 최면, 기, 영령 등 정신적인 것으로부터 계시를 받는 종류의 감이다.

이런 종류의 감은 기업 경영에서도 특히 연구개발 등에 중요하다. 강조하고 싶은 것은, 기업 내에서 '잘 설명하지 못하겠지만 앞으로 무슨 일이 일어날 것'이라는 등의 감각을 간단히 무시해 버려서는 안된다는 점이다.

다른 하나는 감성이나 정신적인 것이 아니라, 논리적 판단과 관계가 있다. 부하에게 일일이 분석 결과를 듣거나 논리적 설명을 듣지 않더라도 어딘지 모르게 결론이 눈에 보이는 것과 같은 감을 말한다.

예를 들어 부하의 말이 아무리 맞는 것처럼 들려도 경영자가 '그건 절대로 아니다'라고 단언할 때, 그 경영자에게는 어떤 감이 작동하고 있는 것일까? 먼저 생각할 수 있는 것은 감과 실패의 겸험의 관계이다. 사람들로부터 감이 좋다는 말을 듣는 경영자라면 과거에 많은 실패를 한 기억이 있을 것이다.

실패를 통해서 드러나는 원인과 결과의 연관성을 '경영의 인과율'이라고 일컫는다. 감이 뛰어난 사람은 이 인과율의 체험을 통해서 많이 알고 있는 것이다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

결국 감은 원래 경험의 축적에서 나오는 것이지만, 계획을 세우고 실행하는 방식을 반복함으로써 감의 체득이 가속화되어 단순히 경험에만 의지하는 사람보다 훨씬 뛔어난 감을 가진 경영자가 만들어 지는 것이다.

감과 논리적인 계획의 수립은 서로 모순되는 것이 아니라 보완관계라고 할 수 있다.


아무리 사업계획을 세워도 정착되지 않는 회사가 있다.

이러한 이유는 우선 강력한 원 맨 경영자가 있는 회사가 문제이다. 왜냐하면 권한을 위양하지 않는 회사에서는 사업계획이 정착되지 않고 사업계획이 없는 회사에서는 권한위양이 이루어지지 않는다.

둘째는 완전히 반대의 경우로, 위에서 아래까지 모두가 샐러리맨 근성에 물든 회사도 사업계획이 정착되기 어렵다. 어느정도 서로의 이해가 일치하는 안을 내놓기만 하면 우션 형식은 갖추어지기 때문이다.

성공으로 이끌기 위해 일부러 리스크를 취하고, 경우에 따라서는 회사의 풍토와 조직의 벽을 허물겠다는 기개가 없으면 진정한 성공 시나리오는 작성할 수 없는 것이다.

"사내에서 사업계획을 정착시키려면 먼저 경영자 스스로가 자신의 생각과 사업의 틀, 미래의 방침 등을 명확히 밝히고, 몇년간은 그것을 유지할 필요가 있습니다. 그에 대응하여 각 부분에 계획을 세우게 하고 그것을 실행하도록 끈질기게 지원하는 것이 필요합니다."

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


좋은 '전략'을 세우는 것은 사업의 성공에 필수 불가결하다. 그러나 그것만으로는 아무것도 실현되지 않는다. 강한 '리더쉽'과 결합되지 않으면 전략 자체가 무력해지는 것이다.

이에따라 전략과 리더쉽만으로는 부족하며 이를 해결하기 위해여 새로운 다음 단계의 벽에 부딪치려 하는 것이다.

문제는 두가지다.

하나는 일방적인 톱다운 전략만으로는 조직 전체의 자율적인 성장이 말라버린다는 것이다. 구성원들이 최고 책임자를 따라가느라고 힘이 빠져버리는 현상이 나타난다. 따라서 밀고 당기는 리듬이 필요하다.

두번째 문제는 자신의 성장과 관계된 것이다. 경영자로 성공하기 위해서는 전략 능력과 리더쉽만으로는 부족하다. 경영자로서의 인간성, 포용력, 혹은 무언가 '남자로서의 매력' 같은 것이 없으면 남위에 설 수 없다.

당연한 것이 아니냐고 생각할지 모르겠지만, 이를 양립시키는 일은 그리 간단한 일이 아니다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


장래에 사업가로서 성장하기를 바란다면 다른 사람 위에 서는 데에 익숙해지지 않으면 안된다. 그런 경험은 가능한 젊었을 때 해두는 것이 좋다.

전정한 인재는 최전선의 아수라장을 통과하지 않으면 절대로 크지 못한다는 것을 히로 상무님은 알았던 것입니다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서


루트 1을 달성하기 위한 전략 검토 과정은 다음과 같다.

  1. 일의 우선순위
  2. 전체 시장의 파악
  3. 전략 제품의 추출
  4. 제품 차별화 능력의 확인
  5. 가격과 이익 구조의 검토
  6. 전략 논리의 책정
  7. 조직의 강점과 약점
  8. 표적 시장의 선정
  9. 전략 전개의 시간 축
  10. 가치관의 '혼란화'
  11. 신 전략과 실행 프로그램



이러한 과정을 통하여 주인공인 히로는 좋은 성과를 거두게 되었습니다.
여러모로 생각할 점이 많았던 책이었습니다.

개인적으로 전략이란 경영자들이나 높은 관리자들만 하는 것이 아니라고 생각합니다. 우리는 매일 매일 나름의 전략을 구사하면서 생활하고 있습니다.

따라서 조금 더 효과적인 전략을 구사하는 것이 매우 중요한 일입니다.
하지만 전략을 제대로 구사하기 위해서는 현명한 상황판단 능력, 즉 의사결정을 잘 해야 합니다.

의사결정은 그냥 단순하게 하는 것이 아니라 전략을 검토하면서 이루어 집니다.

이러한 과정을 한편의 소설을 바탕으로 쉽게 풀어 놓은 좋은 책이 '전략 프로페셔널'입니다.
전략에 관하여 고민하고 계시다면 한번 읽어보기를 권해드립니다.

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